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有效的管理者重视个人和组织的贡献

　　作者认为重视贡献就是重视有效性，有效的管理者不是为工作而工作，而是为了成果而工作。有了贡献导向，才能把成员的个体目标统一到组织目标之下，协调好组织内部的关系，促进内部有效沟通，将管理者自我的行为与组织的目标和绩效结合在一起，最终促进组织绩效的提升。

　　实际工作中，有些人重视勤奋而忽略成果，喜欢强调职权而缺乏贡献意识。企业分工专业化后，人们容易把目标简单地定位在本岗位上，没有全面考虑所做的工作对企业的贡献。长此以往，就会出现本位主义和推诿扯皮。一个组织要存在，需要其成员为其做出贡献。组织对成效的要求一般有三个方面：直接成果、树立新的价值观、培养人才。着眼于直接成果，管理者应对贡献作出承诺和努力，组织好各方面力量运转，做出有成效的贡献；着眼于树立价值观，管理者须帮助同事提高认识水平，形成更高的眼光，激发成员为组织贡献的热情，使组织保持活力；着眼于培养人才，他们必须挖掘人才培养工作中的潜力，外加更高的要求，为企业以后的生存和发展打好基础。

　　管理者和执行层面都考虑到管理的贡献性，会促使管理行为产生很强大的作用。

　　用人所长是组织工作是否有效的关键，充分发挥人的长处是组织存在的重要目的。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的、同事的，以及下属的长处，共同完成任务。有效的管理者知道，只有长处才能产生成效，抓住短处只会造成问题，因而会自觉地把每个人，包括他自己都视为可开发的机会。他们明白，之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投上级所好。几乎所有的管理者都会说自己很注意用人所长，不会故意去用人所短。但可惜的是，有些管理者未能如愿，没有发挥出人的长处。

　　未能真正了解一个人的长处，可能是最为重要的原因之一。知人才能善任，有效的管理者用人前会问“他能干什么”。一些管理者不自觉地过多关注别人的短处，因而影响对此人的使用，而忘记了用人的最主要目的不是克服其短处，而是发挥其长处。择人不当，因人设事，都会导致人岗不合适，引起组织的混乱。

　　时间少、事情多是管理的一对矛盾。有些人善于区分轻重缓急，懂得抓大放小，有很高的效率和很大贡献；如果胡子眉毛一把抓，忙得方寸大乱，什么事都做，又都无法投入足够精力，实际上每件事都没能做好。因此，有效的管理者善于集中精力，根据工作轻重缓急的程度来设定优先次序，坚持把最重要的事情放在前面先做。同时，他们保持专注，不一心二用，把所有的精力、心力集中于当前正在做的事情上来，取得好结果。

　　他们知道有效的决策关系到事务处理的条理和秩序，因此在综合不同意见的基础上作出判断。决策时，他们注意分辨是否为“例行事件”，思考解决问题的正确方案，研究执行措施，确保决策能变成可以贯彻的行动。执行过程中，他们重视反馈，检验决策是否正确或有效。从本质上说，有效的决策应该是一种行动的规范。

　 对于企业来说，组织机构就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康组织机构，适当的精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备胜任的员工。只有这样，才能确保组织机构的高效运转。

管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为，“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后成为人才。”